05# - Responsabilidade dividida: por que processos bem desenhados também escondem riscos
Quando um processo é dividido em etapas suficientes, a responsabilidade pelo todo desaparece no meio do caminho. Não porque alguém decidiu escondê-la, mas porque ela nunca esteve concentrada em lugar nenhum.
9/22/20264 min read
Na quinta edição da Mappeando no Linkedin, falei sobre como o cinismo corporativo se instala pela inércia, as pessoas continuam fazendo o seu trabalho, mas param de acreditar que ele significa alguma coisa. O que eu não expliquei é por que isso acontece com tanta facilidade, inclusive com gente boa, ética, que em qualquer outro contexto jamais faria vista grossa para um problema.
Encontrei está na obra do sociólogo Zygmunt Bauman, algumas reflexões importantes e considerações que podem mudar a forma como você enxerga a responsabilidade dentro das organizações.
A responsabilidade dividida
Em Modernidade e Holocausto (1989), Bauman fez algo incômodo: em vez de explicar as maiores atrocidades do século XX pela crueldade excepcional de indivíduos, ele foi buscar a explicação na burocracia moderna, na divisão racional do trabalho em tarefas pequenas, técnicas, distribuídas entre muitas mãos. Cada pessoa executava apenas o seu pedaço. Ninguém, isoladamente, precisava carregar o peso moral do resultado final. O trem era só transporte. O formulário era só papelada. A rota era só logística.
Bauman dialoga diretamente com uma ideia da filósofa Hannah Arendt, que em Sobre a Violência (1970) descreveu a burocracia como "a regra por um intrincado sistema de repartições em que ninguém — nem um, nem os melhores, nem poucos, nem muitos — pode ser responsabilizado". Ela chamou isso de regra de Ninguém: um governo sem governante, uma tirania sem tirano, porque não existe mais ninguém a quem se possa pedir contas.
Traduzindo para o dia a dia de uma empresa: quando um processo é dividido em etapas suficientes, a responsabilidade pelo todo desaparece no meio do caminho. Não porque alguém decidiu escondê-la, mas porque ela nunca esteve concentrada em lugar nenhum.
Dá pra visualizar assim:
O mecânico apenas liberou o equipamento, seguindo o checklist que recebeu. O gestor apenas cobrou o prazo, porque também estava sendo cobrado. O RH apenas acompanhou os indicadores que o sistema mostrava. A diretoria apenas decidiu com base no relatório que chegou até ela. E a empresa, formalmente, apenas precisava continuar operando.
Cada etapa, isoladamente, é defensável. Ninguém mentiu, ninguém sabotou, ninguém pode ser apontado como o culpado. E é exatamente esse o problema: quando a responsabilidade é repartida entre todos os elos de uma cadeia, ela corre o risco de não pertencer a nenhum deles.
Por que isso não é só teoria
Essa fragmentação é um efeito colateral de qualquer estrutura organizacional grande o suficiente para dividir tarefas. E há décadas de pesquisa empírica mostrando como ela opera na prática.
A socióloga Diane Vaughan investigou o desastre do ônibus espacial Challenger e cunhou o conceito de normalização do desvio: pequenas falhas de segurança, toleradas repetidas vezes sem consequência, deixam de ser tratadas como risco e passam a ser tratadas como padrão operacional. Ninguém decide, num único momento, baixar o nível de segurança da organização, o padrão vai escorregando, decisão por decisão, até que o inaceitável vira rotina.
O psicólogo Albert Bandura descreveu os mecanismos psicológicos que tornam tudo isso possível sem que ninguém precise se sentir uma pessoa má: ele chamou de desengajamento moral. Entre os mecanismos que ele mapeou está justamente a difusão de responsabilidade, quanto mais pessoas dividem uma decisão, menor a responsabilidade que cada uma sente individualmente por ela, mesmo que o resultado coletivo seja grave.
Linhas de pesquisa diferentes, chegando à mesma constatação: estruturas grandes o suficiente convidam qualquer pessoa, não só os "maus caráteres", a se afastar da responsabilidade pelo resultado final do que ajudou a produzir.
O que isso muda para quem trabalha com gente
É aqui que a discussão deixa de ser filosófica e vira um problema de desenho organizacional. Se a fragmentação da responsabilidade é um efeito estrutural e não um problema de caráter de quem está na ponta, então tentar resolver isso cobrando mais integridade individual é atacar o sintoma errado.
O que reduz esse efeito, segundo a própria literatura que ajudou a descrevê-lo, é reconectar as pessoas ao resultado final do que fazem, não só à tarefa isolada. É desenhar processos onde exista pelo menos um ponto de responsabilidade visível pelo todo, não apenas responsabilidades fatiadas por etapa. E é construir, espaço para que alguém no meio da cadeia possa dizer "isso não está certo" sem que isso custe o emprego dela, o que a pesquisadora Amy Edmondson chama de segurança psicológica, e que na prática é a diferença entre uma cultura em que o problema é reportado e uma em que ele só é descoberto depois que já virou tragédia.
Não é coincidência que os programas mais sólidos de ownership insistam tanto em uma ideia simples: pensar no impacto do seu trabalho além da sua própria tarefa. Na prática, é o antídoto direto para a regra de Ninguém. Porque numa estrutura onde todo mundo enxerga só o seu pedaço, a pergunta certa nunca é "de quem foi a culpa?" é "quem, em algum momento dessa cadeia, poderia ter enxergado o todo, e o que fez essa pessoa olhar só para a própria etapa?"
Essa é a pergunta que toda liderança deveria estar disposta a fazer antes que a resposta venha na forma de uma tragédia, um passivo trabalhista ou uma decisão judicial.
Se esse cenário soa familiar, a Mappa pode ajudar sua empresa a estruturar a governança dos processos de RH, fortalecer a segurança psicológica dos times e trabalhar a cultura organizacional na prática, antes que a responsabilidade se perca no meio do caminho.
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